Até onde a tecnologia está nos ajudando realmente como seres humanos, ou, por outro lado, até onde nosso stress diário é em parte resultado da pressão causada pelas novas tecnologias?
No artigo publicado na Gazeta Mercantil, discorro sobre os negócios na era da Web 2.0. Confiram!
quinta-feira, 29 de março de 2007
terça-feira, 27 de março de 2007
Lições de um designer
Tom Kelley é um ícone mundial da inovação e um designer respeitadíssimo. O artigo abaixo (reprint da HSM) é antigo (2004), mas continua muito atual.
TOM KELLEY As lições de um designer Nesta entrevista exclusiva, um dos sócios da Ideo, Tom Kelley, conta como trabalha o pessoal de sua empresa de design, líder absoluta na arte da inovação e criação de produtos nos EUA.
A idéia convencional associa o design a uma habilidade estética. Porém, ultimamente, o design adquiriu status de uma poderosa ferramenta competitiva. Como se explica essa mudança?O design não é o instrumento mais poderoso de que os executivos dispõem, mas é o que oferece mais oportunidades de negócios hoje, até porque havia sido subutilizado. O bom design, além de incidir nos traços estéticos ou físicos dos produtos, cria inovações nas experiências que são oferecidas ao cliente. E a inovação é fator chave para o sucesso em um ambiente competitivo. Esse é um dos temas mais acalorados nas entrevistas que temos com executivos e um dos mais mencionados por especialistas do nível de Tom Peters e Michael Porter. Certamente, cada vez mais as empresas recorrem a especialistas em design em busca de inovação.Diferentemente da maioria dos consultores em management, que têm um enfoque geral, os designers partem do específico para chegar ao geral. Ou seja, nós dirigimos a experiência prática em desenvolvimento de produtos para a geração de novas experiências e novos negócios. Roger Martin, diretor da escola de administração da University of Toronto, diz que o estilo de pensamento dos designers deveria ser copiado no mundo dos negócios e afirma que “os executivos não apenas devem saber mais sobre design, como também se converter em designers”. O sr. poderia explicar a nossos leitores como pensa um designer? Um designer observa os clientes em situações de vida real e procura perceber os problemas em que estes tropeçam, as dificuldades que encontram. Esses obstáculos são o ponto de partida para criar algo completamente novo. Ele adota outras técnicas, como o brainstorming e a fabricação de protótipos, mas a observação é seu ponto de partida. Se os executivos tivessem a humildade de admitir que não sabem tudo e não têm a abertura mental para sair às ruas e observar seus clientes ou seus concorrentes, dariam os primeiros passos para se converter em designers. O que vocês, designers, observam? A que prestam mais atenção? Observamos os momentos em que uma pessoa franze o cenho, em que parece estar confusa, quando erra, quando toma o caminho errado, se volta atrás e tenta novamente, seja ao usar um produto, ao percorrer uma loja ou ao navegar numa página da Web. Então, tentamos inferir as causas que produziram essa confusão para eliminá-las o mais breve possível. Vocês inferem? Não perguntam ao usuário? Podemos descobrir mais como observadores, especialmente quando se trata de desenhar algo inovador. As pessoas têm dificuldade em responder a questões sobre o futuro e sobre coisas que ainda não existem. Se, alguns anos atrás, um fabricante de CD players perguntasse aos usuários que aparelhos eles precisavam ter, a maioria teria respondido que queria aparelhos de videocassete que pudessem ser rebobinados rapidamente. Nenhum usuário teria dito “um DVD player”, porque não sabia o que era. As oportunidades surgem a partir do ato de observar pessoas em situações de vida real, detectar suas necessidades e encontrar as tecnologias emergentes que podem satisfazê-las. O sr. mencionou que, além da observação, os designers utilizam o brainstorming. Quais são as chaves para acionar idéias em uma reunião de grupo?SAIBA MAIS SOBRE O mais importante é não confundir uma sessão de brainstorming com uma reunião de trabalho convencional, em que em primeiro lugar fala o chefe, que conduz a discussão, enquanto os outros tomam notas e têm uma atitude que poderíamos chamar de “respeitosa”. Nessa reunião convencional, se alguém propõe certa idéia que um dos presentes já sabe que não funcionará, ele não é obrigado a dar sua opinião nem a fornecer dados que contradigam essa idéia. Na maior parte das sessões de brainstorming, acontece o contrário. O chefe se retira depois de apresentar o tema, porque sabe que sua presença pode impedir a livre circulação de idéias. E, se decide permanecer na reunião, não deve tomar notas; é melhor que um dos participantes faça isso. Outra das regras do brainstorming é “adiar o julgamento”. Isso significa não emitir opiniões críticas e permitir que todos os tipos de pensamento sejam expressos. Algumas idéias são ruins, mas, ao desenvolvê-las, cria-se espaço para o surgimento de sugestões melhores. Em muitas salas de reunião da Ideo temos cartazes que dizem: “Vamos contribuir com idéias malucas”, “Vamos gerar um grande número de idéias”, “Sejamos visuais”. Este último cartaz significa que, além de falar, os participantes de uma sessão de brainstorming fazem diagramas e esquemas que permitem transformar as idéias em gráficos. Outras vezes, usamos objetos. A verdade é que uma boa sessão de brainstorming produz um efeito revitalizador, uma sensação de infinitas possibilidades. Creio que foi essa sensação de combustão grupal espontânea que nos permitiu encontrar soluções incomuns para problemas aparentemente sem solução.Em seu livro A Arte da Inovação, o sr. diz que uma sessão de brainstorming pode produzir mais de cem idéias. Como filtrar ou escolher as que continuarão sendo desenvolvidas? Este é um ponto-chave. Em geral, o chefe assume e escolhe, às vezes intuitivamente, as idéias que, a seu ver, terão algum valor no mercado, a fim de convertê-las em protótipos que irão sendo aperfeiçoados. Contudo, tentamos não nos apegar aos primeiros modelos; nós os avaliamos e melhoramos em uma série de interações das quais participam a equipe de design, o cliente, o pessoal da Ideo que não está diretamente envolvido no projeto e pessoas que fazem parte do mercado-alvo. Que papel desempenham os protótipos no processo de design da Ideo? São a pedra angular do processo. É graças a eles que podemos imaginar o dispositivo ou a experiência que o designer está tentando criar. É muito difícil descrever um aparelho que não existe. Como explicar o que é um walkman a alguém que nunca o viu? Quando se constroem protótipos de diversos tamanhos, com formas e funcionalidades diferentes, é mais fácil transmitir o que se tem em mente e tirar conclusões. Por exemplo, com um protótipo dá para perceber que o aparelho não cabe no bolso. Costuma-se dizer que uma imagem vale mais que mil palavras; nossa experiência nos mostra que um bom protótipo vale muito mais que mil imagens e que não apenas comunica idéias, como também persuade o cliente e o convence a aceitar a nova proposta. Qual é o impacto da tecnologia no desenvolvimento de protótipos? Em alguns casos usamos software de desenho para criar modelos tridimensionais e, assim, acelerar o processo de converter uma idéia em produto. No entanto, muito do que fazemos não exige tecnologia. Há algum tempo criamos um protótipo de óculos para esportistas que praticam snowboard. O design era atraente, mas faltava verificar se ficavam embaçados quando a temperatura caía abaixo de zero. Estávamos no verão na Califórnia, e nosso cliente não tinha orçamento para cobrir o custo das passagens até um centro de esqui no hemisfério sul. Então, pensamos numa alternativa: pedimos aos donos de uma sorveteria industrial próxima de nosso escritório permissão para usarmos seus refrigeradores. Levamos uma bicicleta fixa e um ventilador para simular vento e conseguimos que alguns dos designers entusiastas do ciclismo pedalassem durante uma hora no freezer da sorveteria, agasalhados com grossas jaquetas. Definitivamente, criar um protótipo significa resolver um problema. Construir protótipos é uma cultura e uma linguagem, e é possível fazer modelos de quase tudo: produtos, serviços e experiências. O importante é continuar, nunca parar. Fazemos protótipos em três dimensões dos produtos e simulações em vídeo dos serviços e experiências. Não são simulações complexas, como as da Nasa. Mostramos a pessoas, em geral nossos funcionários, que interagem com os produtos ou com outros indivíduos.Que tipo de pessoa vocês contratam na Ideo? No começo, todos tinham a mesma formação: um mestrado em design de produtos pela Stanford University. Hoje, alguns têm perfil artístico; outros são mais técnicos, engenheiros; e há os de formação humanística, como antropologia cultural. A fusão e integração das várias disciplinas foi o que nos permitiu ocupar um lugar de destaque no mundo do design. Além disso, durante o verão, contratamos por volta de 20 jovens, que são uma fonte extraordinária de idéias. Devido a isso, colocamos em prática um sistema de “mentores reversos”: cada executivo sênior é guiado por um desses jovens, que o instrui sobre as novas tendências, tecnologias ou estilos de vida. Mas isso não está estruturado. Nada é muito metódico na Ideo. Metodologias atrapalham a criatividade? Algumas sim, outras não. As que dão poder aos funcionários, por exemplo, favorecem a criatividade; já as que restringem a liberdade de ação cortam a criatividade. Na verdade, temos algumas metodologias, como a dos cinco passos para um novo desafio (veja quadro abaixo). Em seu livro, o sr. quase nunca menciona a variável “custo”. É porque isso inibe as idéias? Pensar em custos quando as idéias estão em estado embrionário pode aniquilá-las. Se brincarmos com elas durante certo tempo, descobriremos maneiras mais eficientes, do ponto de vista de custos, de colocá-las em prática. Além do design, a proposta da Ideo inclui “ajudar os clientes antes que saibam o que querem ou necessitam”. O sr. pode explicar isso? Isso se refere ao que chamamos de “projeto zero”, que é uma instância anterior à criação de um produto ou serviço. Nos “projetos zero” tentamos descobrir o que o cliente deveria fazer no futuro imediato. Um exemplo seria, por exemplo, o de uma empresa que descobre que um concorrente rouba sua base de clientes e não sabe que medidas tomar. Num caso assim, a primeira coisa que fazemos é visitar esses ex-clientes e observar como usam o produto do concorrente que o substituiu. Para ajudar nossos clientes a descobrir o que querem e a dar o passo seguinte, aplicamos as mesmas técnicas que usamos no design de produtos específicos. O interessante é que os “projetos zero” representam cerca de 50% de nossas operações e estão em franca expansão.
Fonte: HSM Management 47 novembro-dezembro 2004
TOM KELLEY As lições de um designer Nesta entrevista exclusiva, um dos sócios da Ideo, Tom Kelley, conta como trabalha o pessoal de sua empresa de design, líder absoluta na arte da inovação e criação de produtos nos EUA.
A idéia convencional associa o design a uma habilidade estética. Porém, ultimamente, o design adquiriu status de uma poderosa ferramenta competitiva. Como se explica essa mudança?O design não é o instrumento mais poderoso de que os executivos dispõem, mas é o que oferece mais oportunidades de negócios hoje, até porque havia sido subutilizado. O bom design, além de incidir nos traços estéticos ou físicos dos produtos, cria inovações nas experiências que são oferecidas ao cliente. E a inovação é fator chave para o sucesso em um ambiente competitivo. Esse é um dos temas mais acalorados nas entrevistas que temos com executivos e um dos mais mencionados por especialistas do nível de Tom Peters e Michael Porter. Certamente, cada vez mais as empresas recorrem a especialistas em design em busca de inovação.Diferentemente da maioria dos consultores em management, que têm um enfoque geral, os designers partem do específico para chegar ao geral. Ou seja, nós dirigimos a experiência prática em desenvolvimento de produtos para a geração de novas experiências e novos negócios. Roger Martin, diretor da escola de administração da University of Toronto, diz que o estilo de pensamento dos designers deveria ser copiado no mundo dos negócios e afirma que “os executivos não apenas devem saber mais sobre design, como também se converter em designers”. O sr. poderia explicar a nossos leitores como pensa um designer? Um designer observa os clientes em situações de vida real e procura perceber os problemas em que estes tropeçam, as dificuldades que encontram. Esses obstáculos são o ponto de partida para criar algo completamente novo. Ele adota outras técnicas, como o brainstorming e a fabricação de protótipos, mas a observação é seu ponto de partida. Se os executivos tivessem a humildade de admitir que não sabem tudo e não têm a abertura mental para sair às ruas e observar seus clientes ou seus concorrentes, dariam os primeiros passos para se converter em designers. O que vocês, designers, observam? A que prestam mais atenção? Observamos os momentos em que uma pessoa franze o cenho, em que parece estar confusa, quando erra, quando toma o caminho errado, se volta atrás e tenta novamente, seja ao usar um produto, ao percorrer uma loja ou ao navegar numa página da Web. Então, tentamos inferir as causas que produziram essa confusão para eliminá-las o mais breve possível. Vocês inferem? Não perguntam ao usuário? Podemos descobrir mais como observadores, especialmente quando se trata de desenhar algo inovador. As pessoas têm dificuldade em responder a questões sobre o futuro e sobre coisas que ainda não existem. Se, alguns anos atrás, um fabricante de CD players perguntasse aos usuários que aparelhos eles precisavam ter, a maioria teria respondido que queria aparelhos de videocassete que pudessem ser rebobinados rapidamente. Nenhum usuário teria dito “um DVD player”, porque não sabia o que era. As oportunidades surgem a partir do ato de observar pessoas em situações de vida real, detectar suas necessidades e encontrar as tecnologias emergentes que podem satisfazê-las. O sr. mencionou que, além da observação, os designers utilizam o brainstorming. Quais são as chaves para acionar idéias em uma reunião de grupo?SAIBA MAIS SOBRE O mais importante é não confundir uma sessão de brainstorming com uma reunião de trabalho convencional, em que em primeiro lugar fala o chefe, que conduz a discussão, enquanto os outros tomam notas e têm uma atitude que poderíamos chamar de “respeitosa”. Nessa reunião convencional, se alguém propõe certa idéia que um dos presentes já sabe que não funcionará, ele não é obrigado a dar sua opinião nem a fornecer dados que contradigam essa idéia. Na maior parte das sessões de brainstorming, acontece o contrário. O chefe se retira depois de apresentar o tema, porque sabe que sua presença pode impedir a livre circulação de idéias. E, se decide permanecer na reunião, não deve tomar notas; é melhor que um dos participantes faça isso. Outra das regras do brainstorming é “adiar o julgamento”. Isso significa não emitir opiniões críticas e permitir que todos os tipos de pensamento sejam expressos. Algumas idéias são ruins, mas, ao desenvolvê-las, cria-se espaço para o surgimento de sugestões melhores. Em muitas salas de reunião da Ideo temos cartazes que dizem: “Vamos contribuir com idéias malucas”, “Vamos gerar um grande número de idéias”, “Sejamos visuais”. Este último cartaz significa que, além de falar, os participantes de uma sessão de brainstorming fazem diagramas e esquemas que permitem transformar as idéias em gráficos. Outras vezes, usamos objetos. A verdade é que uma boa sessão de brainstorming produz um efeito revitalizador, uma sensação de infinitas possibilidades. Creio que foi essa sensação de combustão grupal espontânea que nos permitiu encontrar soluções incomuns para problemas aparentemente sem solução.Em seu livro A Arte da Inovação, o sr. diz que uma sessão de brainstorming pode produzir mais de cem idéias. Como filtrar ou escolher as que continuarão sendo desenvolvidas? Este é um ponto-chave. Em geral, o chefe assume e escolhe, às vezes intuitivamente, as idéias que, a seu ver, terão algum valor no mercado, a fim de convertê-las em protótipos que irão sendo aperfeiçoados. Contudo, tentamos não nos apegar aos primeiros modelos; nós os avaliamos e melhoramos em uma série de interações das quais participam a equipe de design, o cliente, o pessoal da Ideo que não está diretamente envolvido no projeto e pessoas que fazem parte do mercado-alvo. Que papel desempenham os protótipos no processo de design da Ideo? São a pedra angular do processo. É graças a eles que podemos imaginar o dispositivo ou a experiência que o designer está tentando criar. É muito difícil descrever um aparelho que não existe. Como explicar o que é um walkman a alguém que nunca o viu? Quando se constroem protótipos de diversos tamanhos, com formas e funcionalidades diferentes, é mais fácil transmitir o que se tem em mente e tirar conclusões. Por exemplo, com um protótipo dá para perceber que o aparelho não cabe no bolso. Costuma-se dizer que uma imagem vale mais que mil palavras; nossa experiência nos mostra que um bom protótipo vale muito mais que mil imagens e que não apenas comunica idéias, como também persuade o cliente e o convence a aceitar a nova proposta. Qual é o impacto da tecnologia no desenvolvimento de protótipos? Em alguns casos usamos software de desenho para criar modelos tridimensionais e, assim, acelerar o processo de converter uma idéia em produto. No entanto, muito do que fazemos não exige tecnologia. Há algum tempo criamos um protótipo de óculos para esportistas que praticam snowboard. O design era atraente, mas faltava verificar se ficavam embaçados quando a temperatura caía abaixo de zero. Estávamos no verão na Califórnia, e nosso cliente não tinha orçamento para cobrir o custo das passagens até um centro de esqui no hemisfério sul. Então, pensamos numa alternativa: pedimos aos donos de uma sorveteria industrial próxima de nosso escritório permissão para usarmos seus refrigeradores. Levamos uma bicicleta fixa e um ventilador para simular vento e conseguimos que alguns dos designers entusiastas do ciclismo pedalassem durante uma hora no freezer da sorveteria, agasalhados com grossas jaquetas. Definitivamente, criar um protótipo significa resolver um problema. Construir protótipos é uma cultura e uma linguagem, e é possível fazer modelos de quase tudo: produtos, serviços e experiências. O importante é continuar, nunca parar. Fazemos protótipos em três dimensões dos produtos e simulações em vídeo dos serviços e experiências. Não são simulações complexas, como as da Nasa. Mostramos a pessoas, em geral nossos funcionários, que interagem com os produtos ou com outros indivíduos.Que tipo de pessoa vocês contratam na Ideo? No começo, todos tinham a mesma formação: um mestrado em design de produtos pela Stanford University. Hoje, alguns têm perfil artístico; outros são mais técnicos, engenheiros; e há os de formação humanística, como antropologia cultural. A fusão e integração das várias disciplinas foi o que nos permitiu ocupar um lugar de destaque no mundo do design. Além disso, durante o verão, contratamos por volta de 20 jovens, que são uma fonte extraordinária de idéias. Devido a isso, colocamos em prática um sistema de “mentores reversos”: cada executivo sênior é guiado por um desses jovens, que o instrui sobre as novas tendências, tecnologias ou estilos de vida. Mas isso não está estruturado. Nada é muito metódico na Ideo. Metodologias atrapalham a criatividade? Algumas sim, outras não. As que dão poder aos funcionários, por exemplo, favorecem a criatividade; já as que restringem a liberdade de ação cortam a criatividade. Na verdade, temos algumas metodologias, como a dos cinco passos para um novo desafio (veja quadro abaixo). Em seu livro, o sr. quase nunca menciona a variável “custo”. É porque isso inibe as idéias? Pensar em custos quando as idéias estão em estado embrionário pode aniquilá-las. Se brincarmos com elas durante certo tempo, descobriremos maneiras mais eficientes, do ponto de vista de custos, de colocá-las em prática. Além do design, a proposta da Ideo inclui “ajudar os clientes antes que saibam o que querem ou necessitam”. O sr. pode explicar isso? Isso se refere ao que chamamos de “projeto zero”, que é uma instância anterior à criação de um produto ou serviço. Nos “projetos zero” tentamos descobrir o que o cliente deveria fazer no futuro imediato. Um exemplo seria, por exemplo, o de uma empresa que descobre que um concorrente rouba sua base de clientes e não sabe que medidas tomar. Num caso assim, a primeira coisa que fazemos é visitar esses ex-clientes e observar como usam o produto do concorrente que o substituiu. Para ajudar nossos clientes a descobrir o que querem e a dar o passo seguinte, aplicamos as mesmas técnicas que usamos no design de produtos específicos. O interessante é que os “projetos zero” representam cerca de 50% de nossas operações e estão em franca expansão.
Fonte: HSM Management 47 novembro-dezembro 2004
segunda-feira, 26 de março de 2007
Video interessante sobre inovação em jornalismo, da Stanford University
News Flash Apr 2 2006
THE FUTURE OF INNOVATION JOURNALISM DVD NOW AVAILABLE ON GOOGLE VIDEO
The DVD Inovation Journalism Vol.2 No.12 (http://video.google.com/videoplay?docid=-6555253118306255730 ) is now available on Google Video. This DVD presents a roundtable discussion about the future of journalism with the “Father of the Internet” Vint Cerf (Google /ICANN), Whitfield Diffie (Sun Microsystems), Amy Bernstein (Business 2.0), Lee Bruno (Red Herring), Dan Gillmor (Bayosphere), Anders Lotsson (Computer Sweden), Frances Mann-Craik (Tornado Insider, Addison Marketing), Harry McCracken (PC World), Tony Perkins (AlwayOn Network), Jan Sandred (Biotech Sweden), Richard Allan Horning (Tomlinson Zisko LLP), Charles Wessner (National Academies) and Stig Hagström (Stanford Center for Innovations in Learning). Producer and moderator: David Nordfors (Stanford / VINNOVA)
THE FUTURE OF INNOVATION JOURNALISM DVD NOW AVAILABLE ON GOOGLE VIDEO
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A edição 105 da Você S.A, de março 2007 em sua matéria de capa aborda a Inovação pelo aspecto de como gerenciar sua carreira de forma original e única, conforme a proposição do livro Estratégia do Oceano Azul (sobre como criar estratégias competitivas únicas). Vale a pena conferir.
MATÉRIA DE CAPA
Crie seu oceano azul
O autor do mais aclamado livro de estratégia do momento mostra como criar uma nova carreira
Quem já fez
Silvio Meira, o engenheiro que montou um instituto para mudar a cara de Recife
Caso real 2
O publicitário Lucas Mello, dono de uma agência de pesquisas sem sede
Caso real 3
Thays Cunha deixou a carreira em bancos para gerenciar projetos de ensino
Caso real 4
O pesquisador Fernando Galembeck gerou 5 bilhões com uma patente
Onde está o ouro?
É possível criar seu espaço em qualquer setor da economia
Carreira inteligente
Como aumentar o QI de sua carreira? Responda algumas perguntas simples e descubra
sexta-feira, 23 de março de 2007
Link imperdível para inovadores
Pessoal, eis um link que definitivamente deve estar na sua lista de FAVORITOS. Trata-se do www.updateordie.com. Este site é realmente cool, e mostra de tudo num mix de sacadas de inovações e muita coisa da área de comunicação. É um local para dar uma espiada diariamente.
Experimentem!
Experimentem!
quarta-feira, 21 de março de 2007
Sobrevivendo no Mundo Plano
O brilhante jornalista Thomas Friedman, do NYT, mexeu em conceitos arraigados quando propos que o mundo no Século XXI é plano, sendo as fronteiras apenas um conceito imaginário. Mercados, informações, tecnologia e insumos estão sempre disponíveis em algum lugar. Quem tiver a informação e conseguir, através da tecnologia, buscar os insumos onde estiverem, conquistará o mercado (onde quer que este esteja).
A contra-argumentação óbvia é: para se descobrir e se desenvolver novos mercados é preciso de tempo tempo e dinheiro. Na verdade, o elemento chave é a informação, até bem pouco restrita realmente àqueles que detinham poder e dinheiro. Hoje, a informação se democratizou, se espalhou, se tornou acessível aos mais recônditos rincões da Terra e suas populações, sejam estas ricas ou pobres, desenvolvidas ou sub-desenvolvidas, e até mesmo a países não democráticos. Mesmo na China, em Cuba ou no Vietnã, os governos ditatoriais têm dificuldades para escamotear informações, oferecidas livremente via Internet a seus cidadãos.
Quem acessa uma informação e primeiro tem o insight atrai o dinheiro (hoje apenas mais um insumo, num mundo de extrema liquidez e busca de aplicações). A principal informação a ser descoberta é: quais são as necessidades não explicitas, dos mercados potenciais (já que os mercados concretos geralmente já têm donos e estes são fortes, poderosos e perigosos)? Melhor que enfrentar a Rede Globo, a Boeing, ou a SAP, é descobrir nichos não atendidos e atendê-los sob medida. Esse é um outro fenômeno, objeto de livros, conferências e artigos, popularmente conhecido como “a cauda longa da demanda”.
Toda curva de demanda tem uma “cabeça”, onde se situam os maiores mercados, os grandes clientes, as maiores demandas e onde, obviamente, já se encontram também os predadores mais perigosos. Enfrentar a Globo na novela das oito, a Boeing nos aviões comerciais do tipo wide body, ou a SAP no fornecimento software ERP para gestão de grandes corporações, nos parece um suicídio (e isso está bem próximo da verdade). Até que a TV a cabo descobriu que tem gente que prefere assistir mesa redonda de futebol no horário da novela; ou até que a Embraer descobriu que nem todas as companhias aéreas precisam de Jumbos; ou até que a Microsiga descobtiu que muitos querem um ERP de pequeno porte para atender apenas à sua área administrativa e financeira.
A cauda longa da curva de demanda só valerá a pena se a empresa aceitar atender a apenas um nicho (ou seja, aceitar atender a uma pequena demanda), ou se puder atender a vários nichos (ou seja, se tiver poder econômico, ou criatividade, para atender a diversas necessidades distintas ao mesmo tempo). Um bom exemplo de atendimento às necessidades de nicho é o da Amazon. Hoje, uma parte significativa da demanda atendida pela Amazon é originária da venda de livros usados. Na verdade, a Amazon não vende livros usados diretamente. A Amazon está conectada a cerca de 12.000 “sebos”, de costa a costa dos EUA, e sempre que uma demanda por um livro novo não puder ser atendida, ela consulta os estoques de seus parceiros. Se o livro for encontrado ele é oferecido ao cliente e se a venda for feita quem faz a entrega (sem que o cliente saiba) pode ser um “sebo” de San Francisco atendendo a alguém em NY. A Amazon tornou-se nesse caso apenas um intermediário. Seu valor agregado foi descobrir o livro em alguma livraria do território americano.
O handcap a ser utilizado no atendimento a mercados de nicho é a criatividade, no lugar da tecnologia e valor econômico. Esse handcap é oferecido pelo acesso simples e barato aos mercados (via Internet). A Internet transforma todos em potenciais provedores e aproxima estes dos consumidores. Alguns exemplos ilustrativos:
· Um blog pode concorrer com um jornal;
· Um podcast pode concorrer com uma emissora de rádio;
· Um software desenvolvido colaborativamente, em ambiente aberto, pode concorrer com um software proprietário;
· Um serviço oferecido por um programador free lancer na India pode concorrer com a IBM;
· Um contador trabalhando em casa em Porto Alegre pode fazer a declaração de imposto de renda de um contribuinte de São Paulo;
· Um carro não disponível em São Paulo pode ser oferecido por uma pequena revenda de Rio Claro;
· E assim, sucessivamente.
Se é assim, então porque tantos estão tendo tantas dificuldades em sobreviver no chamdo “mundo plano”? Bem, antes de mais nada, é preciso não utilizar impunemente a palavra TANTOS. Tantos no Brasil é muito mais que na China, na India, no Chile, ou até no Vietnã. Nossas dificuldades estão muito mais relacionadas aos entraves burocráticos de um estado atrasado, guloso e lento, do que ao acesso à informação e aos mercados. De que adianta a criatividade e a sacada de um provedor de nicho se no final do dia ele tiver que pagar os mesmos impostos e se sujeitar à mesma burocracia dos grandes provedores? Eu pergunto: será que seria possível montar no Brasil uma estrutura tão ágil como a da Amazon para exportar livros e CD´s, sem tropeçar na cascata de impostos e na burocracia que travam a exportação leve (de pequeno porte)? Acho que não.
Ou seja, nós brasileiros, reféns de um estado anacrônico e eivado de velhas ideologias, temos as mesmas oportunidades que um chinês, ou um indiano, só não temos a liberdade para aproveitá-las. Até quando? Até que o país se torne inviável num perfil de Século XIX, ou até que todos os cidadãos enxerguem o problema e democraticamente exijam uma solução. Lamentavelmente, esse não me parece um objetivo razoável para esta encarnação, pelo menos para a mim que já passei da metade do caminho.
A contra-argumentação óbvia é: para se descobrir e se desenvolver novos mercados é preciso de tempo tempo e dinheiro. Na verdade, o elemento chave é a informação, até bem pouco restrita realmente àqueles que detinham poder e dinheiro. Hoje, a informação se democratizou, se espalhou, se tornou acessível aos mais recônditos rincões da Terra e suas populações, sejam estas ricas ou pobres, desenvolvidas ou sub-desenvolvidas, e até mesmo a países não democráticos. Mesmo na China, em Cuba ou no Vietnã, os governos ditatoriais têm dificuldades para escamotear informações, oferecidas livremente via Internet a seus cidadãos.
Quem acessa uma informação e primeiro tem o insight atrai o dinheiro (hoje apenas mais um insumo, num mundo de extrema liquidez e busca de aplicações). A principal informação a ser descoberta é: quais são as necessidades não explicitas, dos mercados potenciais (já que os mercados concretos geralmente já têm donos e estes são fortes, poderosos e perigosos)? Melhor que enfrentar a Rede Globo, a Boeing, ou a SAP, é descobrir nichos não atendidos e atendê-los sob medida. Esse é um outro fenômeno, objeto de livros, conferências e artigos, popularmente conhecido como “a cauda longa da demanda”.
Toda curva de demanda tem uma “cabeça”, onde se situam os maiores mercados, os grandes clientes, as maiores demandas e onde, obviamente, já se encontram também os predadores mais perigosos. Enfrentar a Globo na novela das oito, a Boeing nos aviões comerciais do tipo wide body, ou a SAP no fornecimento software ERP para gestão de grandes corporações, nos parece um suicídio (e isso está bem próximo da verdade). Até que a TV a cabo descobriu que tem gente que prefere assistir mesa redonda de futebol no horário da novela; ou até que a Embraer descobriu que nem todas as companhias aéreas precisam de Jumbos; ou até que a Microsiga descobtiu que muitos querem um ERP de pequeno porte para atender apenas à sua área administrativa e financeira.
A cauda longa da curva de demanda só valerá a pena se a empresa aceitar atender a apenas um nicho (ou seja, aceitar atender a uma pequena demanda), ou se puder atender a vários nichos (ou seja, se tiver poder econômico, ou criatividade, para atender a diversas necessidades distintas ao mesmo tempo). Um bom exemplo de atendimento às necessidades de nicho é o da Amazon. Hoje, uma parte significativa da demanda atendida pela Amazon é originária da venda de livros usados. Na verdade, a Amazon não vende livros usados diretamente. A Amazon está conectada a cerca de 12.000 “sebos”, de costa a costa dos EUA, e sempre que uma demanda por um livro novo não puder ser atendida, ela consulta os estoques de seus parceiros. Se o livro for encontrado ele é oferecido ao cliente e se a venda for feita quem faz a entrega (sem que o cliente saiba) pode ser um “sebo” de San Francisco atendendo a alguém em NY. A Amazon tornou-se nesse caso apenas um intermediário. Seu valor agregado foi descobrir o livro em alguma livraria do território americano.
O handcap a ser utilizado no atendimento a mercados de nicho é a criatividade, no lugar da tecnologia e valor econômico. Esse handcap é oferecido pelo acesso simples e barato aos mercados (via Internet). A Internet transforma todos em potenciais provedores e aproxima estes dos consumidores. Alguns exemplos ilustrativos:
· Um blog pode concorrer com um jornal;
· Um podcast pode concorrer com uma emissora de rádio;
· Um software desenvolvido colaborativamente, em ambiente aberto, pode concorrer com um software proprietário;
· Um serviço oferecido por um programador free lancer na India pode concorrer com a IBM;
· Um contador trabalhando em casa em Porto Alegre pode fazer a declaração de imposto de renda de um contribuinte de São Paulo;
· Um carro não disponível em São Paulo pode ser oferecido por uma pequena revenda de Rio Claro;
· E assim, sucessivamente.
Se é assim, então porque tantos estão tendo tantas dificuldades em sobreviver no chamdo “mundo plano”? Bem, antes de mais nada, é preciso não utilizar impunemente a palavra TANTOS. Tantos no Brasil é muito mais que na China, na India, no Chile, ou até no Vietnã. Nossas dificuldades estão muito mais relacionadas aos entraves burocráticos de um estado atrasado, guloso e lento, do que ao acesso à informação e aos mercados. De que adianta a criatividade e a sacada de um provedor de nicho se no final do dia ele tiver que pagar os mesmos impostos e se sujeitar à mesma burocracia dos grandes provedores? Eu pergunto: será que seria possível montar no Brasil uma estrutura tão ágil como a da Amazon para exportar livros e CD´s, sem tropeçar na cascata de impostos e na burocracia que travam a exportação leve (de pequeno porte)? Acho que não.
Ou seja, nós brasileiros, reféns de um estado anacrônico e eivado de velhas ideologias, temos as mesmas oportunidades que um chinês, ou um indiano, só não temos a liberdade para aproveitá-las. Até quando? Até que o país se torne inviável num perfil de Século XIX, ou até que todos os cidadãos enxerguem o problema e democraticamente exijam uma solução. Lamentavelmente, esse não me parece um objetivo razoável para esta encarnação, pelo menos para a mim que já passei da metade do caminho.
Inovar ou Morrer
Vou começar com uma provocação: os líderes odeiam a inovação! Trata-se de um paradoxo, já que os líderes dependem da inovação para continuar líderes, mas nem por isso menos verdadeiro. Vou citar duas situações que comprovam o paradoxo da liderança. Você já ouviu a frase “em time que está ganhando não se mexe”? Por mais que essa frase possa ser verdadeira para o futebol, raramente ela se aplica aos negócios. Apesar disso, todo executivo chefe de uma empresa bem sucedida tende a repeti-la como se estivesse proclamando uma verdade bíblica. O que acontece quando um automóvel cai nas graças do consumidor? A tendência é que a montadora postergue ao máximo o momento da re-estilização e, até mesmo, da introdução de novos conceitos tecnológicos, tudo isso numa vã tentativa de perpetuar a liderança. Pergunta-se: essa reação espontânea de conservadorismo está errada? Resposta: sim e não.
Na verdade, o líder precisa preservar a vantagem conquistada, sem se imobilizar. Existem distintos níveis de inovação, com distintos níveis de risco. A inovação básica propõe apenas mudanças cosméticas. No caso do carro, seria, por exemplo, introduzir uma re-estilização na grade dianteira, ou nos faróis; o produto continua basicamente mesmo. Com um pouco mais de coragem, pode-se pensar numa inovação relativa, que no exemplo do carro seria lançar um novo modelo (uma van) utilizando a plataforma vencedora. Aqui temos um pouco mais de risco, mas também um pouco mais de chance de ganhar mercado. A inovação, de fato, é a inovação conceitual, isto é, aquela que muda os padrões atuais. No caso do carro isto implicaria no lançamento de um modelo inteiramente novo. Muito risco, mas também muito benefício potencial. Entre estes três níveis de inovação, onde se posicionar para manter a liderança, sem se cristalizar?
A resposta não é simples, daí a razão do conservadorismo dos líderes. A inovação, ao contrário que muitas vezes se imagina, deve ser orientada pelo mercado, e não pela empresa. Os indicadores de carências do mercado estão sempre à vista, embora nem sempre óbvios. Voltando ao exemplo do carro, suponhamos que o modelo líder seja um sucesso absoluto de vendas. Se você perguntar o que o usuário gosta no carro, as respostas serão absolutamente inúteis. A questão é: o que mais poderia ser feito para tornar o sucesso ainda mais retumbante? Um bom e recente exemplo é o dos carros bi-combustível, ou flex. O líder de mercado em carros populares (sem mencionar nomes) demorou muito a ceder a essa tendência de mercado. Se o líder tivesse simplesmente perguntado o que poderia melhorar em seu produto a resposta teria sido simples e direta: queremos a flexibilidade do bi-combustível. Por quê a resistência do líder? Várias razões. O Pro-Alcool no passado passou um verdadeiro calote no mercado e nas montadoras, tornando o álcool um estigma. A primeira geração de carros puramente a álcool não era nada excepcional, além do que o custo do álcool flutua todo o tempo com as safras. Os sensores de combustível para o carro flex também encarecem um pouco o produto.
Resumindo: a inércia expõe os líderes ao risco de ver seu principal concorrente inovar na sua frente (até porque o número dois, ou número três, não tem nada a perder), tomando-lhe a liderança às vezes num piscar de olhos. A recomendação para os líderes, que sonham em prolongar sua posição de vantagem, é desenvolver uma atitude de inovação. Atitude de inovação é sempre pensar de forma inovadora e implementar de forma conservadora. No caso do carro, lançar uma versão flex, sem matar a versão mono-combustível parece ser a atitude mais adequada.
Coragem para inovar, como teve a Dell ao decidir vender PC´s para o mercado corporativo via web, ou o McDonald´s vendendo salada e pratos lights num mundo cada vez mais preocupado com a saúde, ou as montadoras brasileiras no exemplo acima dos carros Flex, é que mantém os líderes no topo. Se nada disso o convence, lembre-se que quando você não se mexe, nem mesmo respira com medo de perder o lugar, alguém pode estar se afastando para descobrir um lugar melhor que o seu. Quando você não se arrisca, o mundo arrisca por você e esse é o maior de todos os riscos, pois está fora de seu controle.
Na verdade, o líder precisa preservar a vantagem conquistada, sem se imobilizar. Existem distintos níveis de inovação, com distintos níveis de risco. A inovação básica propõe apenas mudanças cosméticas. No caso do carro, seria, por exemplo, introduzir uma re-estilização na grade dianteira, ou nos faróis; o produto continua basicamente mesmo. Com um pouco mais de coragem, pode-se pensar numa inovação relativa, que no exemplo do carro seria lançar um novo modelo (uma van) utilizando a plataforma vencedora. Aqui temos um pouco mais de risco, mas também um pouco mais de chance de ganhar mercado. A inovação, de fato, é a inovação conceitual, isto é, aquela que muda os padrões atuais. No caso do carro isto implicaria no lançamento de um modelo inteiramente novo. Muito risco, mas também muito benefício potencial. Entre estes três níveis de inovação, onde se posicionar para manter a liderança, sem se cristalizar?
A resposta não é simples, daí a razão do conservadorismo dos líderes. A inovação, ao contrário que muitas vezes se imagina, deve ser orientada pelo mercado, e não pela empresa. Os indicadores de carências do mercado estão sempre à vista, embora nem sempre óbvios. Voltando ao exemplo do carro, suponhamos que o modelo líder seja um sucesso absoluto de vendas. Se você perguntar o que o usuário gosta no carro, as respostas serão absolutamente inúteis. A questão é: o que mais poderia ser feito para tornar o sucesso ainda mais retumbante? Um bom e recente exemplo é o dos carros bi-combustível, ou flex. O líder de mercado em carros populares (sem mencionar nomes) demorou muito a ceder a essa tendência de mercado. Se o líder tivesse simplesmente perguntado o que poderia melhorar em seu produto a resposta teria sido simples e direta: queremos a flexibilidade do bi-combustível. Por quê a resistência do líder? Várias razões. O Pro-Alcool no passado passou um verdadeiro calote no mercado e nas montadoras, tornando o álcool um estigma. A primeira geração de carros puramente a álcool não era nada excepcional, além do que o custo do álcool flutua todo o tempo com as safras. Os sensores de combustível para o carro flex também encarecem um pouco o produto.
Resumindo: a inércia expõe os líderes ao risco de ver seu principal concorrente inovar na sua frente (até porque o número dois, ou número três, não tem nada a perder), tomando-lhe a liderança às vezes num piscar de olhos. A recomendação para os líderes, que sonham em prolongar sua posição de vantagem, é desenvolver uma atitude de inovação. Atitude de inovação é sempre pensar de forma inovadora e implementar de forma conservadora. No caso do carro, lançar uma versão flex, sem matar a versão mono-combustível parece ser a atitude mais adequada.
Coragem para inovar, como teve a Dell ao decidir vender PC´s para o mercado corporativo via web, ou o McDonald´s vendendo salada e pratos lights num mundo cada vez mais preocupado com a saúde, ou as montadoras brasileiras no exemplo acima dos carros Flex, é que mantém os líderes no topo. Se nada disso o convence, lembre-se que quando você não se mexe, nem mesmo respira com medo de perder o lugar, alguém pode estar se afastando para descobrir um lugar melhor que o seu. Quando você não se arrisca, o mundo arrisca por você e esse é o maior de todos os riscos, pois está fora de seu controle.
Arte e Inovação
Todos nós já ouvimos a frase “a vida imita a arte”, querendo dizer com isso que às vezes ocorrem coisas na nossa vida real que nos remetem a um deja vu, relacionado a algum filme de sucesso. Hoje eu proponho uma versão diferente dessa frase, ou seja, “a vida é a continuação da arte”.
A arte é individual, é criatividade pura, não é gerenciável e não é replicável. Já a vida (corporativa) é coletiva, gerenciável e replicável. Me explico melhor. Nos dias em que vivemos, o mundo corporativo é plano de novo, ou seja, as tecnologias e o conhecimento são exportáveis (ou importáveis), deixando de ser o caminho crítico. Se, por exemplo, temos uma oportunidade para vender outsourcing de software no Brasil, mas isso exige um nível de produtividade que ainda não temos, podemos simplesmente montar uma fábrica de software na Índia, alocando mão de obra qualificada “na fonte”. Isso leva a uma tendência de commoditização rápida de qualquer tipo de negócio, e o que é pior, nivelando por cima. Nivelar por cima é pior simplesmente porque ninguém consegue melhorar muito a produtividade, a ponto de justificar melhores margens. A principal e aterrorizante conseqüência disso é que as empresas têm que trocar pontos de market share por margem e com isso todos perdem.
Como sair desse círculo vicioso que hoje oprime as empresas, não importando o segmento de mercado? Aí a arte pode nos ajudar. Como dissemos anteriormente, a arte é individual. A arte é também sinônimo de criatividade. Infelizmente, criatividade não resolve o problema das margens apertadas, mas a inovação sim.
Qual a diferença entre criatividade e inovação? A criatividade é a inovação in natura. A criatividade é o livre pensar, são as idéias que podem ter um potencial de inovação, sem que sua viabilidade e seu valor para o mercado sejam conhecidos. A inovação é a criatividade viável, cujo valor é reconhecido pelo mercado. A evolução de uma idéia criativa para uma inovação de valor, passa por transferir idéias potencialmente interessantes do âmbito do criador para o âmbito coletivo da empresa, onde essas idéias podem ser avaliadas e melhoradas para agregar o valor que o mercado precisa (e pode) reconhecer.
Vamos dar um exemplo disso. Consideremos que na Embraer as idéias novas para melhorar um certo modelo de avião devam sair da área de projeto (P&D), certo? Errado, as idéias podem e devem sair de qualquer indivíduo, de qualquer área da empresa, que perceba o potencial de uma melhoria. Imaginemos que um operário trabalhando na montagem do avião tenha uma idéia criativa, que implique numa mudança do projeto atual. Se a empresa tiver uma cultura de fomento à criatividade individual, este operário terá uma canal para se expressar, sem restrições ou preconceitos. Da mesma forma, se a empresa quiser transformar a idéia potencialmente boa numa inovação de valor, deverá ter processos para coletivamente avaliar a idéia e discutir se e como transformá-la em viável (e aí entram todos: projeto, produção, suprimentos, vendas, etc).
Em outras palavras, se a empresa em sua organização tiver um DNA de Inovação, ela saberá integrar a arte (criatividade) individual, ao mundo real, onde as inovações devem ter sua viabilidade testada. Aspectos como grau de utilidade, dificuldades de adoção, restrições de custo e preço (mercado), levarão a idéia do cérebro do criador para a pasta do vendedor num prazo record. Nos dias de hoje essa talvez seja a única forma de quebrar o impasse da commoditização dos mercados e, literalmente, deixar o concorrente falando sozinho.
A arte é individual, é criatividade pura, não é gerenciável e não é replicável. Já a vida (corporativa) é coletiva, gerenciável e replicável. Me explico melhor. Nos dias em que vivemos, o mundo corporativo é plano de novo, ou seja, as tecnologias e o conhecimento são exportáveis (ou importáveis), deixando de ser o caminho crítico. Se, por exemplo, temos uma oportunidade para vender outsourcing de software no Brasil, mas isso exige um nível de produtividade que ainda não temos, podemos simplesmente montar uma fábrica de software na Índia, alocando mão de obra qualificada “na fonte”. Isso leva a uma tendência de commoditização rápida de qualquer tipo de negócio, e o que é pior, nivelando por cima. Nivelar por cima é pior simplesmente porque ninguém consegue melhorar muito a produtividade, a ponto de justificar melhores margens. A principal e aterrorizante conseqüência disso é que as empresas têm que trocar pontos de market share por margem e com isso todos perdem.
Como sair desse círculo vicioso que hoje oprime as empresas, não importando o segmento de mercado? Aí a arte pode nos ajudar. Como dissemos anteriormente, a arte é individual. A arte é também sinônimo de criatividade. Infelizmente, criatividade não resolve o problema das margens apertadas, mas a inovação sim.
Qual a diferença entre criatividade e inovação? A criatividade é a inovação in natura. A criatividade é o livre pensar, são as idéias que podem ter um potencial de inovação, sem que sua viabilidade e seu valor para o mercado sejam conhecidos. A inovação é a criatividade viável, cujo valor é reconhecido pelo mercado. A evolução de uma idéia criativa para uma inovação de valor, passa por transferir idéias potencialmente interessantes do âmbito do criador para o âmbito coletivo da empresa, onde essas idéias podem ser avaliadas e melhoradas para agregar o valor que o mercado precisa (e pode) reconhecer.
Vamos dar um exemplo disso. Consideremos que na Embraer as idéias novas para melhorar um certo modelo de avião devam sair da área de projeto (P&D), certo? Errado, as idéias podem e devem sair de qualquer indivíduo, de qualquer área da empresa, que perceba o potencial de uma melhoria. Imaginemos que um operário trabalhando na montagem do avião tenha uma idéia criativa, que implique numa mudança do projeto atual. Se a empresa tiver uma cultura de fomento à criatividade individual, este operário terá uma canal para se expressar, sem restrições ou preconceitos. Da mesma forma, se a empresa quiser transformar a idéia potencialmente boa numa inovação de valor, deverá ter processos para coletivamente avaliar a idéia e discutir se e como transformá-la em viável (e aí entram todos: projeto, produção, suprimentos, vendas, etc).
Em outras palavras, se a empresa em sua organização tiver um DNA de Inovação, ela saberá integrar a arte (criatividade) individual, ao mundo real, onde as inovações devem ter sua viabilidade testada. Aspectos como grau de utilidade, dificuldades de adoção, restrições de custo e preço (mercado), levarão a idéia do cérebro do criador para a pasta do vendedor num prazo record. Nos dias de hoje essa talvez seja a única forma de quebrar o impasse da commoditização dos mercados e, literalmente, deixar o concorrente falando sozinho.
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