Inove ou morra por Clemente Nobrega

Pensar que se trata de modismo é um erro potencialmente fatal. Essa não é como outras ondas que vieram e se foram (reengenharia, lembra?). O mundo empresarial está correndo em massa atrás da inovação como nunca fez com nada antes. O que está em curso é uma transição análoga à da revolução industrial – só que bem mais acelerada. Inove ou morra! Não é uma ameaça, é um alerta. Você não tem de ser “especial” para inovar. Basta saber ler as circunstâncias do seu negócio. A boa notícia é que isso pode ser aprendido.

(Época Negócios - edição de maio)

Inovação — Uma empresa brasileira com vocação internacional

Ficou rico com 12 slides

Ele tinha uma apresentação em Power Point e vários amigos. Com isso, Marcelo Condé abriu uma empresa inovadora de tecnologia
(Época Negócios por Rafael Barifouse ENVIE UM E-MAIL)

Longevidade dos negócios depende de capacidade de superar crises e crescimento contínuo

(por Silvia Noara Paladino na IT Web) 24/05/2007

“A competitividade está associada não só ao ambiente macro-econômico, mas também à capacidade do país em se reinventar – e, nas empresas, isso se chama inovação”.
Diz Carlos Arruda da Fundação Dom Cabral em palestra de abertura do Reseller Conference.

The Value Innovation Process

Based on a review of the literature, interviews with "innovative companies," and value innovation principles, we developed a process model that translates value innovation into organizational reality. The model is divided into three primary sections, illustrated in Figure 2:

• Providing exceptional value to the most important customer/increasing enterprise value.
• The five-stage value innovation process.
• The key cultural factors influencing the enterprise's ability to value-innovate.

The drivers of the process, providing exceptional value to the most important customer in the value chain, which in turn fuels enterprise value, are shown in the model's lower disk.
Enterprise value is delivered through an iterative business process, based on five stages (shown in the central disk). We visualize the disk as rotating, providing the mechanism to drive value innovation and keep it focused on the result. The stages are:

• Business Intelligence.
• Value Modeling and Analysis.
• Decisions and Prioritization.
• Communications and Implementation.
• Value Validation.

The force in the model is created through the reinvention culture, shown in the upper disk. We visualize this disk as having great weight, which relentlessly drives further value creation when directed correctly through the business process. The ability and effectiveness of an organization to value-innovate is influenced largely by its culture. Hamel has described the ten principles that affect a company's ability to bubble up billion-dollar ideas and provides many examples where companies have been successful (4).

Figure 2.--The Value Innovation Process Model provides a framework a company can use to develop a new product, service or business model that will give a strong boost to the value of the enterprise. The central ring represents the five-stage Value Innovation Process itself. The success, or lack of success, gained from this process is in large measure influenced by the company’s culture of reinvention, which overlays the process as suggested by the two vertical lines. Implement the process without changing the culture and the results are likely to be disappointing.

Based on our experience and findings, there must be:

• An authentic market for new ideas.
• Teams crossing all functions and comfortable with intense, detailed, high-energy debates where the focus is on the most important customer and the business environment.
• Systems thinking permeating all planning.
• Recognition of the difficulty of managing risk for economic outcomes and quantitative tools used to evaluate a broad range of ideas and scenarios.
• Trust, honesty and candor throughout the organization.

Consider Whirlpool, for example. In 1999, Whirlpool re-assigned 75 people and tasked them with answering the question, "What other rooms in the home can Whirlpool bring value to?" The company installed a new innovation system that defined innovation as a creative idea focused on a customer touch point (21). This customer-centric focus, supported by 350 Innovation Mentors, has led to the introduction of 25 new products over the past three years. In 2003, Whirlpool unveiled the Family Studio™ (a complete fabric-care and family activity center for today's home), the Personal Valet Clothes Vitalizing System™ (for the closet) and Gladiator Garage Works™ (a set of garage storage solutions). Whirlpool's launch rate of new products has doubled and its COO projects revenues of $0.5 billion each year for the next three years from new products (22).

The Five Stages

The five stages are described below, and their objectives, top-level tasks, and "best practices" and instruments to be used listed in Table 1.

Stage 1.--Business Intelligence. The first stage of the Value Innovation Process (VIP) calls for the identification of new business models and opportunities that will create exceptional value for the most important customer. This high-level ideation process captures inputs from multiple sources and builds on core competencies to generate value propositions from which the most important customer will perceive high value in the product, service or delivery. Inputs to the VIP can come from multiple sources, including: the company ideation process, innovation mentoring (21), alliance partners, customers, vendors, and the general public.

Stage 2.--Value Modeling and Analysis. This stage requires that the value propositions developed in Stage 1 be validated through discussions with key customers.
Risks and uncertainties are identified and "killer issues" surfaced.

Stage 3.--Decisions and Prioritization. Here, the risks and uncertainties identified in Stage 2 are quantified using focused market research and testing in the hands of the ultimate customer. A series of instruments are available to help the team with its decisions.

Stage 4.--Communication/Implementation. After a "Go" decision following Stage 3, project teams are assembled for each value proposition and move into action. To maximize project success, the best project leaders (future general managers) are selected, every team member is an "A" player, and each project is championed by members of the senior management team. For each project, the business opportunity is described fully and communicated; the path forward is clearly articulated.

Stage 5.--Value Validation. This is the last stage before the new business is launched. Only when it is clear that the new business opportunity or model, or the new product opportunity, creates exceptional value for a key customer and that success will increase the company's value, will the new business be launched.

10 PERGUNTAS PARA W. CHAN KIM

O co-autor do best-seller A Estratégia do Oceano Azul alerta que empresas bem-sucedidas tendem à acomodação, prega a inovação permanente e diz que só há um antídoto: contar com gente criativa

Por Amauri Segalla ENVIE UM E-MAIL

O coreano W. Chan Kim tornou-se nos últimos dois anos um dos pesquisadores de estratégia mais celebrados por CEOs de grandes empresas. Carlos Ghosn, o brasileiro que comanda com mão de ferro o grupo Renault/Nissan, não cansa de citá-lo em entrevistas e conferências. Frederick Smith, presidente da FedEx, considera-o um pensador iluminado. O que motiva a admiração dos executivos é o livro A Estratégia do Oceano Azul, escrito por Kim em parceria com a americana Renée Maubourgne. Best-seller no segmento de publicações econômicas, o trabalho consiste na análise de estratégias inovadoras capazes de se transformar em sucessos comerciais. A conclusão é reveladora: empresas bem-sucedidas criam seus próprios mercados, os chamados oceanos azuis, em vez de enfrentar a concorrência em batalhas sangrentas (os oceanos vermelhos). Foi assim que corporações de ramos tão diversos quanto Starbucks, Apple, Pfizer , Samsung e até a brasileira Casas Bahia construíram sua trajetória vitoriosa. Professor da escola de administração Insead, na França, e membro do Fórum de Davos, Kim concedeu, de Paris, a seguinte entrevista a Época NEGÓCIOS.
Para ele, o sucesso é um oceano azul reservado apenas para aqueles que têm idéias originais e são capazes de lançá-las
1. Que características uma empresa deve possuir para ser considerada verdadeiramente inovadora? Muitas pessoas associam o conceito de inovação apenas a tecnologias pioneiras e descobertas científicas. Isso é um equívoco. O fundamental é adotar estratégias de negócios diferenciadas. As empresas verdadeiramente inovadoras buscam conquistar consumidores com idéias originais, em vez de perder tempo em lutas sangrentas com a concorrência.
2. As empresas devem, portanto, esquecer a concorrência? O que afirmo, e essa é a pedra angular da estratégia do oceano azul, é que a concorrência esmagadora representa uma espécie de oceano vermelho, no qual as possibilidades são limitadíssimas. Aquelas que navegam no oceano azul não vêem os concorrentes como paradigmas. Elas criam os próprios paradigmas e desbravam espaços de mercado inexplorados.
3. Que experiência empresarial o senhor considera mais emblemática? Um bom caso é o da rede americana Starbucks. Por um bom tempo, ela tentou competir com a indústria tradicional de café. Não conseguiu. Depois, teve a grande idéia de não vender apenas o café, mas o lugar também. A rede passou a oferecer um ambiente agradável e café de primeira, o que ninguém fazia. Ou seja, criou o próprio mercado, inventou um espaço. Isso é o que eu chamo de inovação de valor.
4. Em seu livro, o senhor compara a Starbucks à Pfizer, fabricante do Viagra. Por quê? Com o Viagra, a Pfizer deixou de ser reconhecida apenas como uma empresa farmacêutica e passou a ser vista como uma corporação voltada para a melhoria do estilo de vida. A Starbucks não é só café, é uma experiência emocional. A atmosfera de uma loja Starbucks foi fundamental para a construção de seu sucesso.
5. Nos dois casos, o foco não está apenas nos produtos, mas no conceito que eles transmitem. Essa análise está correta? Sim. Nos últimos 30 anos, as novas indústrias eletrônicas, os fabricantes de celulares, as instituições financeiras e outras tantas corporações não foram movidas apenas pelos produtos que oferecem, mas principalmente pelos conceitos originais apresentados aos consumidores.
6. O senhor conhece experiências inovadoras no Brasil? Sim, o sucesso da Casas Bahia é muito interessante. Qual foi a estratégia da empresa? Foi vender crédito para as pessoas. Eles criaram um oceano azul ao vender produtos eletrônicos e móveis com base em um instrumento financeiro inovador, o crédito amplo, fácil e rápido.
7. É correto afirmar que algumas nações são mais inovadoras que outras? Esse raciocínio contém a premissa de que as nações ricas, justamente por dispor de mais recursos, são mais inovadoras. No entanto, boas idéias não dependem necessariamente de dinheiro. Países emergentes como Brasil e Índia são exemplos disso.
8. Com o tempo, diante das dificuldades, os oceanos azuis também não se tornam oceanos vermelhos? Muito provavelmente. Por isso, as empresas precisam reinventar-se sempre. Buscar obsessivamente a criação de novos oceanos azuis.
9. Como é possível saber o momento de se reinventar? O momento é agora. Muitas vezes, as companhias se acomodam no próprio sucesso. Trata-se de um erro. Você brilha hoje e amanhã se depara com o fracasso. Nada é para sempre.
10. Além da inovação permanente, o que mais é preciso para as empresas crescerem? Pessoas criativas. Nenhuma empresa conseguirá ir adiante se não oferecer a seus funcionários a liberdade de ousar.

Publicado pela Harvard Business School, o livro A Estratégia do Oceano Azul (no Brasil, foi traduzido pela Editora Campus, e seu preço médio é R$ 54) está na lista dos mais vendidos da revista Business Week e do diário The Wall Street Journal